Polazna | Arhiva | 01-10 | GM 06-07 | Poslovne strategije: Strategija plavog okeana

Poslovne strategije: Strategija plavog okeana

Veličina slova: Decrease font Enlarge font
image

Strategija nije aspiracija ni vizija, misija ni cilj. Strategija je ono što nas čini unikatnim i daje nam kompetetivnu prednost, obezbeđuje pravac, gradi reputaciju brenda, određuje prave ciljeve, stvara superiorne performanse, definiše tržišnu poziciju i kreira unikatnu ponuđenu poslovnu vrednost. Kod formulisanja strategije treba da odaberemo šta ćemo raditi (a šta ne), koje potrošače ćemo služiti, koje ćemo im potrebe zadovoljavati i po kojoj ceni...

Međutim, većina postojećih strategija je suviše fokusirana za konkurenciju. Vrlo je jasno i zašto – tržišta su u izvesnom stepenu zasićena i veoma često ponuda određenih proizvoda ili usluga daleko prevazilazi tražnju. Generalno, to uslovljava pojavu veće osetljivosti potrošača na cene, što bitno utiče na visine profitnih stopa kompanija. Istraživanja širom sveta pokazuju da brendovi sve više liče jedni na druge i da kupcu kao presudni faktor odluke ostaje cena. U takvim uslovima poslovanja stepen konkurencije je visok, a udeo na tržištu se može obezbediti jedino pobedom nad konkurentom. Kao po onoj našoj: dok nekom ne smrkne, drugom ne svane.

U navedenim okolnostima kompanije su uglavnom usmerene na strategiju upravljanja troškovima (jeftin proizvođač), strategiju diferencijacije (jedinstven brend) i strategiju fokusa (opsluživanje uskih segmenata tržišta). No, pored navedenih, svetlo dana je ugledala i jedna mnogo primamljivija i „humanija“ strategija, koja je zapravo odavno primenjivana ali nije bila definisana teorijski. Reč je o – Blue ocean strategiji, koju su postavili eminentni stručnjaci sa francuskog INSEAD-a, druge po veličini biznis škole, profesori Čan Kim (Chan Kim) i Rene Moborn (Renee Mauborgne).

 

Poslovni univerzum

Oni poslovni univerzum posmatraju kao mozaik tzv. crvenih i plavih okeana. Crveni okeani su postojeće industrije, sa jasno definisanim granicama dosezanja, precizno određenim i prihvaćenim pravilima igre, koja kažu da dolazak do vlastitog dela tržišnog kolača podrazumeva da konkurent ili rival mora biti nadmudren i poražen. Potrošači se bukvalno otimaju od konkurencije! Međutim u odsustvu širih pogleda, na ovim tržištima postoji veliki broj učesnika na strani ponude, što direktno uzrokuje redukovanje mogućnosti za rast i generisanje profita. U okviru definisanih granica industrije vodi se borba "prsa u prsa" među konkurentima, što rezultuje "krvavim" okršajima koji i čine ove okeane crvenim!

Plavi okeani, koji su poenta ove priče, jesu sve trenutno nepostojeće industrije. Zapravo, to je nepoznat tržišni prostor koji nije "zaražen" konkurencijom. Za razliku od crvenih okeana, u lepim plavim vodama nema potrebe da se borbom stigne do potrošača, jer se u ovom slučaju tražnja sama kreira. Dakle, dok se kompanije crvenih okeana fokusiraju na konkurente i konstantno se upoređuju sa njima, kompanije koje se fokusiraju na stvaranje vrednosti za potrošača (i za sebe) kreiraju plave okeane.

 

Apsolutno je jasno da Blue ocean strategiju primenjuju oni koji vide izvan postojećih granica, i imaju dovoljno sposobnosti i hrabrosti da menadžment akcijama kreiraju nove poslovne modele. Takve kompanije koriste distinktivnu prednost poslovnog sveta – kapacitet da se kreira nov, još neosvojen tržišni prostor. Kod navedene strategije cilj je jasan: pronaći ili stvoriti tržište, a zatim ga osigurati i zaštititi.

Cirque de Soleil u plavom okeanu

Jedan od vrlo ilustrativnih primera primene ove strategije nalazimo kod čuvenog Cirkusa Sunca (Cirque de Soleil), koji je osnovan 1984. godine, a do 2002. je gostovao u preko 130 gradova širom sveta, ostvarivši prihod koji su čak i najuspešniji cirkusi mogli samo da sanjaju.

Ako se vratimo u vreme kada je osnivan Cirque de Soleil, videćemo da situacija u datom tržišnom segmentu nije išla u prilog ovakve poslovne odluke. Naprotiv. Interesovanje za cirkuske predstave je opadalo usled pojave drugih oblika zabave (kompjuterskih igara, kvalitetnijeg TV programa, sportskih sadržaja...), a sve veći je bio i pritisak organizacija i pojedinaca koji su se borili za prava životinja i bili nezadovoljni ophođenjem prema njima u cirkusima. Takođe, angažovanje mega zvezda skupo je koštalo, a budžet je dodatno opterećivan troškovima za negu i dresuru životinja, njihov transport i obavezno osiguranje... Kao logično, nameće se pitanje kako je Cirque de Soleil uspeo u takvim uslovima. Odgovor je jednostavan: umesto da se takmiči sa konkurencijom u crvenom okeanu, njegov osnivač je iskoračio izvan postojećih granica, kreirao potpuno novo tržište i, učinivši tako konkurenciju potpuno irelevantnom, plivao je u plavom okeanu. Umesto da se fokusira na tradicionalne posetioce cirkuskih predstava, on je pažnju usmerio na one koji to nikada nisu bili – na starije osobe, korporativne klijente, kao i sve ostale koji su do tada preferirali operu, pozorište ili balet. Rečju, na one koji su bili spremni da plate mnogo više od cene jedne ulaznice za cirkusku predstavu ako zauzvrat dobiju dobru zabavu i uživaju u komforu na koji su navikli.

Cirkus je redizajniran adaptiranjem konvencionalnog tipa ponude. Uklanjanjem pojedinih tačaka, poput onih sa životinjama, drastično su smanjeni troškovi, a obogaćivanjem i podizanjem na viši nivo preostalih uspelo se da interesovanje posetilaca ne opadne. Takođe, zadržan je spoljni izgled cirkuske šatre, ali je izmenjen kompletan enterijer, koji je sada odisao atmosferom i udobnošću pozorišta. Dakle, potpuno je redefinisan pojam cirkusa, koji je sada postao spoj zabave i uzbuđenja i intelektualne sofisticiranosti glumačkog umeća. Bistre vode "plavog okeana" prikazale su se u svoj svojoj širini...

Stare primene nove strategije

Već je pomenuto da se kompanije koje primenjuju Blue ocean strategiju fokusiraju na stvaranje vrednosti za sebe i za potrošače. Možda niste znali da su među pionirima u primeni ove strategije (iako ona tada nije bila teorijski definisana) Ford sa njegovim T modelom, General Motors sa njegovom politikom „auto za svaki džep i za svaku svrhu“, japanski proizvođači automobila sa manjim, ali izuzetno kvalitetnim i pouzdanim modelima, IBM sa čuvenim modelom računara 650, a kasnije i sa kompjuterskim sistemom 360...

 

Naravno, primeri uspešne primene Blue ocean strategije ovim se ne iscrpljuju. Međutim, ono što je bitno naglasiti u ovom momentu je da navedena strategija i njena usmerenost na kreiranje novih i neosvojenih tržišta, direktno uključuje marketing orijentisanost kompanije: zadovoljiti potrebe potrošača kroz kreiranje vrednosti za njih i za kompaniju. Definisanje i primena ove strategije nastali su u cilju da se poslovni svet na strani ponude svim svojim resursima fokusira na zadovoljenje postojećih kao i projektovanih potreba potrošača, radi kojih kompanije i postoje...

 

 

Prijavite se na feed komentara Komentara (0 poslato):

Pošaljite komentar comment

Unesite kod sa slike:

  • email Pošalji prijatelju
  • print Verzija za štampu
  • Plain text Samo tekst
Image gallery